文字物の小ロットに強みを持つ（株）遊文舎（本社/大阪市淀川区木川東4-17-31、木原庸裕社長）は、売上を構成するひとつの要素である「客数」の確保および増強を目的に、Web集客と営業サポートの両機能を融合させたハイブリッド型の印刷通販ビジネスを展開するとともに、積極的なM&A戦略による新たな商圏の獲得で売上構造に厚みを持たせ、企業としての「新陳代謝」を活発化させている。

​

デジタル印刷分野への積極投資

　大学の語学テキストをはじめ、各種団体の広報誌や年誌の編集・印刷を事業の源流とし、「文字組版に注力する、大阪でも珍しい会社」として知られる遊文舎。学術関係や出版社などの得意先を多く抱え、現在でも売上の55%を書籍印刷が占めている。

　設備面では、菊全2色反転機や菊半4色機などのオフセット印刷機に加え、5台ものトナーPOD機を併設。さらに昨年10月には、京セラドキュメントソリューションズのインクジェットプロダクションプリンタ「TASKalfa Pro 15000c」1号機を導入し、デジタル印刷の損益分岐となるロットを引き上げることで、これまでオフセットで印刷していた300〜1,000部の仕事の付加価値額、加工高向上を実現している。

　これらデジタル印刷機への積極投資の背景について木原社長は、「今後、熟練を要するオフセット印刷のオペレータを確保することが難しくなる。これは印刷会社にとって大きな経営リスクだ。そのリスクヘッジの意味でもここ数年、デジタル印刷機への投資を進めてきた。紙媒体の需要が低迷する中、スキルレス化や自動化が生産現場の焦点になる」と説明する。

​

LTV重視の印刷通販事業

　売上は「客数×客単価」で決まる。一方で、経費削減には限界があり、木原社長は「人件費以外の固定費をいくら見直してもたかが知れている」と語る。だからといって売上が減り、赤字になるたびに人員削減を行っていたのでは企業として成り立たない。また、社員に気持ちよく働いてもらうためには、毎年少しでも給料を上げて、ボーナスも支給することが望ましい。となると、売上を構成する「客数」か「客単価」を高める努力が必要になる。

　遊文舎は、そのうちの「客数」を増やすことを目的に2010年から印刷通販事業を開始。その事業展開の中で木原社長は、デザインからの依頼や仕分け発送、変型物など、ネット上では完結できない需要が思ったより多いことに着目。これら個々のイレギュラーな需要に対応するため、電話によるサポート体制を強化し、「顔の見える印刷通販」を目指した。印刷通販サイト「すぐスール.com」をWeb上の営業窓口として機能させ、そこで派生するイレギュラーなニーズを的確に営業へと繋ぐ「ハイブリッド型」の印刷通販事業である。

　「『すぐスール・com』を新規顧客からのファーストコンタクトの場として機能させ、営業がタイムリーにフォローすることで、定期物や継続的な受注に繋がっているケースが非常に多い。LTV（ライフタイムバリュー、顧客生涯価値）を考えると、当社の印刷通販事業は大きな成功を収めていると自負している」（木原社長）

制作会社と印刷会社をM&A

　一方、木原社長は、売上を伸ばしていく手段として「M&A」の有効性を指摘している。「ポスト・マージャー・インテグレーション（PMI：M&A後の統合プロセス）によって、買収した会社がその時点で持つ商圏と売上を継承し、グループの相乗効果を追求すれば非常に効率的である」（木原社長）

　同社は2017年2月、東京・調布市にある食品スーパー専門の制作会社を買収している。この会社は特化型のビジネスモデルで属人性が高いため、遊文舎との事業シナジーは追求していないものの、企業単独では堅調に業績を伸ばしている。

　さらに今年1月、京都で60年の社歴を誇る老舗の印刷会社を買収。この会社は菊全機を所有する商業印刷会社で、大学や寺社仏閣など、なかなか新規で入り込みにくい顧客層を持つ。このM&Aでは、小ロットおよびデジタル印刷に強みを持つ遊文舎との事業シナジーを追求していく考えだ。

　アフターコロナにおける事業戦略について木原社長は「当社を長年ご愛顧いただいているお客様を大切にしつつ、グループの事業シナジーを高めて『客数』と『客単価』の向上に徹するのみである。そこにグループ全体の未来があると確信している」と語る。